Hay algo profundamente contradictorio en la forma en que desarrollamos a los profesionales. Durante años las organizaciones invierten recursos para enseñar ventas, ingeniería, legislación, programación y metodologías ágiles. Sin embargo, damos por hecho que quienes dominan cualquiera de estas disciplinas automáticamente sabrán comunicar.
Y justo ahí comienza uno de los errores más costosos dentro de las organizaciones. La comunicación es probablemente la competencia más utilizada durante una jornada laboral. Negociamos, persuadimos, damos instrucciones, retroalimentamos, resolvemos conflictos, vendemos ideas, coordinamos equipos, atendemos clientes y gestionamos cambios. Todo sucede a través de conversaciones.
Pero paradójicamente, es una de las habilidades que menos se enseña de manera formal.
El periodista y experto en comunicación Manuel Campo Vidal lo resume de forma magistral: “Si cuentas bien las historias, te dediques a lo que te dediques, generas más confianza y tienes mejores resultados.”
La frase parece simple, pero encierra una realidad organizacional enorme: Las personas no siguen únicamente las mejores ideas; siguen aquellas que comprenden, en las que confían y que tienen sentido para ellas.
La comunicación no solo transmite información. Construye significado. Y cuando el significado no existe, las personas lo inventan.
En Desarrollo Organizacional observamos este fenómeno todos los días. Un director comunica una reestructura pensando que fue completamente claro. Horas después circulan rumores sobre despidos masivos. Un gerente cree haber explicado perfectamente un proyecto, mientras su equipo interpreta prioridades distintas. Recursos Humanos anuncia un cambio de prestaciones y los colaboradores terminan hablando más de lo que creen que sucederá que de lo que realmente se informó.
Lo que necesitamos ver, es que el problema rara vez es la falta de información. El problema es la mala interpretación compartida.
Karl Weick, uno de los referentes más importantes de la teoría organizacional, explica que las organizaciones funcionan como sistemas donde las personas construyen sentido (sensemaking) a partir de la información disponible. Y cuando la comunicación deja vacíos, esos espacios suelen llenarse con suposiciones, rumores, experiencias previas y emociones.
Por eso comunicar nunca ha sido equivalente a informar. Comunicar implica lograr que otro construya un significado cercano al que pretendíamos transmitir.
La diferencia parece sutil, pero transforma completamente los resultados.
Sin embargo, las organizaciones siguen formando especialistas para resolver problemas técnicos, pero los desafíos actuales rara vez son exclusivamente técnicos. Por ejemplo:
La transformación digital fracasa por conversaciones mal gestionadas, la innovación se detiene cuando las personas tienen miedo de expresar ideas, los conflictos escalan porque nadie aprendió a sostener conversaciones difíciles, los líderes pierden credibilidad porque creen que comunicar consiste únicamente en hablar.
Y quizá el ejemplo más evidente aparece durante los procesos de cambio organizacional. Donde la mayoría de las empresas invierte millones en nuevas tecnologías, rediseños organizacionales o iniciativas estratégicas, pero dedica apenas unas horas a preparar las conversaciones que acompañarán ese cambio. Después se sorprenden cuando aparece la resistencia.
De hecho, hay una teoría que habla de la reducción de la incertidumbre, desarrollada por Charles Berger y Richard Calabrese, la cual explica que cuando las personas enfrentan escenarios ambiguos buscan desesperadamente información para recuperar sensación de control. Si la organización no proporciona respuestas oportunas, el cerebro completa los espacios vacíos con hipótesis que generalmente magnifican el riesgo.
Por eso, en los procesos de transformación, la velocidad con la que circulan los rumores suele ser mucho mayor que la velocidad con la que circulan los comunicados oficiales. Y ahí aparece otra paradoja.
Vivimos en la era con más canales de comunicación de toda la historia y, al mismo tiempo, enfrentamos uno de los mayores déficits de comprensión dentro de las organizaciones. Nunca habíamos enviado tantos correos, organizado tantas reuniones o utilizado tantas plataformas colaborativas.
Pero comunicar no consiste en aumentar el volumen de mensajes. Consiste en aumentar la calidad de las conversaciones.
Quizá ha llegado el momento de dejar de considerar la comunicación como una habilidad “blanda”. El término resulta profundamente injusto. No hay nada blando en una conversación que evita la renuncia de un colaborador clave, no hay nada blando en una retroalimentación que transforma el desempeño de un equipo, no hay nada blando en un líder capaz de generar confianza en medio de una crisis.
Es por eso que lo afirmo con total convicción: La comunicación es una competencia estratégica porque es el mecanismo mediante el cual las organizaciones coordinan acciones, construyen cultura, desarrollan liderazgo y movilizan el cambio.
Así que tal vez la pregunta que deberíamos hacernos ya no es si sabemos comunicar.
La verdadera pregunta es otra: ¿Cuántos de nuestros resultados dependen de una habilidad que jamás nos enseñaron a desarrollar profesionalmente?
