En septiembre mientras muchas personas comienzan a pensar en el cierre del año, en las organizaciones empieza a jugarse una partida mucho más importante. Para muchas empresas, este es el momento en que comienzan a construirse los presupuestos, objetivos y prioridades del siguiente ejercicio: La planeación estratégica 2027.
Y la pregunta obligada aquí debería de ser: ¿Estamos diseñando el próximo año con información suficiente sobre lo que realmente está ocurriendo dentro de la organización?
Porque una estrategia puede estar perfectamente construida en Excel y, aun así, fracasar en su ejecución, esto se debe a que la planeación estratégica suele concentrarse en variables financieras, comerciales y operativas: Crecimiento de ventas, rentabilidad, productividad, costos, eficiencia, nuevos mercados, proyectos, tecnología, indicadores de servicio y retorno de inversión. Todos son necesarios.
Sin embargo, hay una variable que con frecuencia se revisa tarde o superficialmente: Las personas que tendrán que ejecutar esa estrategia.
Porqueno basta con preguntarnos cuánto queremos crecer. Hay que preguntarnos si la organización tiene las condiciones internas para hacerlo: ¿Los líderes están preparados para conducir ese crecimiento?, ¿La comunicación está facilitando o entorpeciendo la operación?, ¿Existe confianza para expresar problemas antes de que se conviertan en crisis?, ¿Los equipos cuentan con las herramientas y recursos necesarios?, ¿Dónde están los principales focos de desgaste, conflicto o desalineación?
Lo llamativo de esto es que, estas preguntas difícilmente aparecen en un estado de resultados, pero pueden terminar impactándolo. Por eso, si septiembre es el momento de comenzar a construir la estrategia del próximo año, también debería ser el momento de tomarle el pulso a la organización.
Aquí conviene hacer una pausa, para marcar una distinción. Una evaluación de clima laboral no debería reducirse a preguntar si los colaboradores están satisfechos o si recomendarían trabajar en la empresa. Eso puede producir un porcentaje atractivo para una presentación, pero no necesariamente información útil para tomar decisiones.
Lo que debemos buscar es un diagnóstico integral, que permita entender qué está ocurriendo, dónde ocurre y, sobre todo, por qué ocurre.
Para ello, la medición cuantitativa permite identificar tendencias, fortalezas, brechas y diferencias entre dimensiones, áreas o grupos. Pero la parte cualitativa es la que ayuda a ponerle contexto a esos números. Porque un indicador puede decir que la comunicación tiene una valoración baja.
Pero no necesariamente explica si el problema está en la comunicación de la dirección, en la coordinación entre áreas, en los mandos medios, en la falta de información o en decisiones que no están siendo comprendidas.
Es decir, el dato (enfoque cuantitativo) señala el problema; la conversación (enfoque cualitativo) ayuda a entenderlo. Por eso, la combinación de herramientas cuantitativas con entrevistas, grupos focales u otros mecanismos de escucha organizacional permite construir una fotografía mucho más completa y real.
Ahora bien,una planeación estratégica integral debería considerar, al menos, cinco grandes perspectivas.
Primero, los resultados del negocio: Crecimiento, rentabilidad, flujo de efectivo, productividad, costos, ventas, cumplimiento de presupuesto y retorno de las inversiones. Segundo, la operación: Eficiencia, calidad, seguridad, tiempos de respuesta, cumplimiento de objetivos, continuidad operativa y capacidad para ejecutar los proyectos estratégicos.
Tercero, clientes y mercado: Satisfacción, retención, experiencia del cliente, participación de mercado, nuevos negocios y posicionamiento. Cuarto, riesgos y capacidades: Riesgos críticos, tecnología, procesos, estructura, conocimiento especializado y capacidades que la organización necesitará desarrollar para alcanzar sus objetivos.
Y quinto, el gran olvidado, las personas y la organización: Liderazgo, comunicación, colaboración, confianza, compromiso, desarrollo, reconocimiento, coordinación, condiciones de trabajo y capacidad de adaptación.
Esto es con el fin de entender que la estrategia se ejecuta a través de personas, equipos, decisiones y comportamientos. Es decir, aquellos relacionados con efectividad del liderazgo, compromiso, colaboración, comunicación, niveles de confianza, desarrollo, calidad de la gestión y aquellos factores de clima que tengan relación directa con las prioridades del negocio.
La verdad es que quiero ser muy honesta, la evidencia no demuestra que aplicar una encuesta de clima, por sí misma, aumente el porcentaje de cumplimiento de un plan estratégico. Lo que sí demuestra según una investigación publicada en Journal of Management & Organization es que variables estrechamente relacionadas con el clima laboral están asociadas con productividad, rentabilidad, seguridad y, de manera creciente, con la capacidad de ejecutar la estrategia.
Por eso, medir el clima debería entenderse como una herramienta de diagnóstico estratégico que permite conocer si las condiciones internas de la organización son compatibles con aquello que la dirección pretende conseguir.
