En gestión del cambio hay una expresión que se repite como mantra: “La gente se está resistiendo”. Posterior a esto los problemas dan su banderazo de salida, justo cuando esa afirmación se convierte en un diagnóstico genérico. Porque resistirse al cambio no significa necesariamente lo mismo para todas las personas, y mucho menos se resuelve de la misma manera.
Uno de los errores que he observado con religiosidad en los procesos de transformación es querer resolver toda resistencia como si su origen y solución fuera la misma: Comunicar más, capacitar más o insistir más, esperando que eventualmente las personas “entiendan”. Pero si no hemos identificado qué está provocando realmente la resistencia, podemos estar aplicando soluciones correctas al problema equivocado.
Por ello es necesario entender los diferentes tipos de resistencias que se pueden presentar en un proceso de transformación y a qué obedecen, por ejemplo:
La resistencia cognitiva aparece cuando una persona no comprende el cambio, no encuentra lógica en él o considera que la nueva forma de hacer las cosas no es mejor que la actual. Aquí el desafío no es convencer, sino generar claridad: ¿Por qué cambiamos?, ¿Qué problema estamos resolviendo?, ¿Qué se espera de mí y qué impacto tendrá? Si la organización responde con más mensajes motivacionales cuando lo que existe es falta de información, el cambio comienza a desgastarse antes de siquiera implementarse.
La resistencia emocional es distinta. Puede existir aun cuando la persona comprende perfectamente qué va a suceder. Pero aparece el miedo, un temor a perder estatus, control, seguridad, autonomía o incluso competencia profesional y esto puede generar rechazo. En estos casos, explicar nuevamente el proyecto difícilmente resolverá el problema. La persona no necesita más información; necesita un espacio para procesar lo que el cambio significa para ella y seguridad psicológica para disminuir su sensación de ansiedad y perturbación.
También tenemos a la resistencia conductual, es una manifestación que suele ser la más visible: Retrasos, indiferencia, incumplimientos, evasión, apatía, sabotaje pasivo o simplemente continuar haciendo las cosas como siempre. Aquí confundir la conducta con la causa es lo peligroso. Porque lo que vemos como “falta de compromiso” puede ser la manifestación de una resistencia emocional, cognitiva o incluso política que todavía no hemos identificado.
Y hay resistencias que requieren una lectura mucho más estratégica, como la resistencia política aparece cuando el cambio altera intereses, poder, influencia, recursos o espacios de decisión. No necesariamente estamos frente a alguien que “no quiere cambiar”; quizá estamos frente a alguien que percibe que perderá algo con el nuevo escenario.
Ignorar esta dimensión puede llevar a que un proyecto aparentemente bien diseñado encuentre obstáculos precisamente en los lugares donde se toman las decisiones. El famoso “El que debería ser el gran promotor, está siendo el peor detractor”.
Por otro lado, tenemos la resistencia cultural la cuales todavía más profunda. Se presenta cuando el cambio contradice valores, hábitos, símbolos o formas históricas de trabajar que durante años han definido “cómo se hacen aquí las cosas”. Pretender transformar una cultura únicamente mediante procedimientos, presentaciones o capacitaciones es insuficiente. Las culturas no cambian porque una organización lo declare; cambian cuando las nuevas conductas comienzan a ser comprendidas, reforzadas y reconocidas como parte de la nueva realidad.
Finalmente, existe la resistencia técnica: Cuando las personas no cuentan con las habilidades, conocimientos, herramientas o condiciones necesarias para operar de una manera diferente. Y aquí encontramos otra paradoja: Responsabilizamos a las personas por no adoptar un cambio cuando quizá nunca les dimos los medios y los recursos para hacerlo correctamente.
Por eso decimos que el riesgo real para un proyecto no es que exista resistencia. La resistencia es finalmente información. Y nos está diciendo que algo necesita ser comprendido, atendido, acompañado o replanteado. El caos comienza cuando la organización la etiqueta rápidamente como “falta de actitud” y responde ante ella con una única estrategia para todos.
Porque cuando no identificamos el tipo de resistencia, los proyectos comienzan a consumir recursos sin necesariamente generar adopción. Se multiplican las comunicaciones, las capacitaciones, las reuniones y los recordatorios, pero la brecha entre implementar y adoptar permanece. Y entonces escuchamos: “El proyecto fue exitoso, pero la gente se resistió”.
Desde mi experiencia, la pregunta más poderosa ante la resistencia no es “¿Cómo hacemos para que acepten el cambio?”, sino “¿Qué nos está diciendo esta resistencia?”. Porque detrás de una persona que cuestiona, evita, posterga, confronta o simplemente permanece en silencio, existe una razón que muchas veces no estamos viendo o que la confundimos con cualquier “falta de actitud”. Identificarla no significa justificar; significa intervenir con inteligencia.
