Hay personas que reciben un cambio y esperan instrucciones. Otras lo cuestionan. Algunas se resisten. Y hay unas cuantas que hacen algo distinto: Lo adoptan antes que los demás y ayudan a que otros también lo hagan.
Son los Champions del cambio. ¡Qué ojo!, no necesariamente tienen el puesto más alto, ni son quienes diseñaron el proyecto. Tampoco son siempre los más entusiastas de la organización. Son esas personas que, frente a una transformación, son capaces de decir: “Esto tiene sentido. Vamos a ver cómo lo hacemos funcionar.”
Y esa diferencia puede ser enorme. En cualquier proceso de transformación, una nueva tecnología, una reestructura, una nueva forma de trabajar, un cambio cultural. Existe una distancia entre lo que la organización quiere implementar y lo que las personas están realmente dispuestas a adoptar. El Champion ayuda a cerrar esa brecha.
Porquesuelen tener algo que no aparece en su descripción de puesto: Credibilidad. Conocen la operación, entienden los problemas cotidianos, son personas a quienes sus compañeros escuchan y tienen suficiente influencia para movilizar, aunque no tengan autoridad formal.
Pero hay algo todavía más importante: No venden el cambio; lo hacen creíble. Cuando un líder dice “esta nueva herramienta nos hará más eficientes”, puede generar dudas. Pero cuando un compañero dice: “Yo ya la estoy usando y esto me está ayudando a reducir este problema”, el mensaje cambia.
Porque la gente no siempre confía en el discurso institucional. Muchas veces confía más en quien vive el mismo cambio que ella. Por eso, buscar Champions no significa identificar a los empleados “más positivos”. Significa encontrar a quienes tienen influencia, credibilidad, disposición y capacidad para conectar el cambio con la realidad de otros.
Importante decir quehay que dejar de buscarlos únicamente en el organigrama. Los Champions aparecen en las conversaciones informales, en los equipos, en quienes ayudan espontáneamente a sus compañeros, en quienes hacen preguntas inteligentes, en quienes prueban antes que otros, en quienes encuentran soluciones y, sobre todo, en quienes tienen la capacidad de influir sin imponer.
Una pregunta poderosa para encontrarlos es: “Cuando alguien tiene un problema en este equipo, ¿a quién busca para pedir ayuda?”. Ahí suelen aparecer. Esto es porque facilitan mucho más que la comunicación. Un Champion puede detectar resistencias antes de que se conviertan en conflictos, traducir mensajes corporativos al lenguaje de la operación, identificar obstáculos que el equipo de proyecto no ve, acompañar a quienes tienen dificultades y generar evidencia temprana de que el cambio sí puede funcionar.
Son, en cierta forma, sensores y aceleradores del cambio. Pero cuidado: Convertirlos en “los responsables de convencer a los demás” es un error.
Un Champion no debe ser utilizado como vendedor del proyecto, ni como sustituto del líder. Su función es facilitar la adopción, no cargar con ella.
Y para ello es necesario motivarlos,primero, dándoles algo que muchas organizaciones olvidan: Información.Porqueno se puede pedir a alguien que defienda un cambio que no comprende.
Después, hay que darles participación real: Escuchar sus observaciones, involucrarlos en pruebas, permitirles proponer mejoras y mostrarles cómo su aportación está modificando el proyecto. Y, sobre todo, reconocer que están haciendo algo adicional a su trabajo cotidiano.
Porque existe un riesgo potencial: Los mejores Champions pueden terminar agotados. Si constantemente recurrimos a ellos para resolver dudas, acompañar compañeros, probar soluciones y contener resistencias, pero nunca reconocemos su contribución, eventualmente dejarán de hacerlo.
Ahora, el objetivo de una estrategia de Champions no debería ser tener cinco personas entusiastas alrededor de un proyecto. Debería ser crear las condiciones para que esos cinco multipliquen su influencia. Un Champion puede formar a otro, puede compartir experiencias, identificar a personas con potencial de influencia y ayudarles a convertirse en referentes para sus propios equipos.
Así, el cambio deja de depender exclusivamente del equipo de Gestión del Cambio y comienza a convertirse en una capacidad distribuida dentro de la organización. Porque una transformación verdaderamente sostenible no ocurre cuando todos obedecen. Ocurre cuando suficientes personas comienzan a hacer suyo el cambio y ayudan a otros a hacerlo también.
Por eso, quizá una de las preguntas más importantes que deberíamos hacernos antes, durante y después de una transformación no es: “¿Quién se está resistiendo?” Sino: “¿Quién está haciendo posible que esto suceda?”
A esas personas hay que identificarlas, hay que escucharlas, hay que desarrollarlas, hay que protegerlas del desgaste, hay que reconocerlas públicamente. Y, sobre todo, hay que decirles algo que en las organizaciones muchas veces damos por sentado y pocas veces expresamos: Gracias.
Gracias por ser los primeros en intentarlo.
Gracias por ayudar a otros cuando todavía tenían dudas.
Gracias por señalar lo que no estaba funcionando.
Gracias por hacer que un proyecto dejara de ser “el cambio de la empresa” para convertirse en algo que las personas podían hacer suyo.
Porque detrás de cada transformación que realmente logra adopción, casi siempre hay alguien que decidió dar el primer paso. Ese alguien puede ser el Champion que tu organización todavía no sabe que tiene.
