Hay una práctica común en muchas organizaciones: Exigir resultados sin preguntarse primero si las personas tienen las condiciones necesarias para alcanzarlos.
Se establecen metas ambiciosas, se acortan los tiempos, se incrementan los indicadores y, cuando el resultado no llega, la primera explicación suele apuntar al equipo: “Falta compromiso”, “no están dando el ancho”, “necesitamos gente más proactiva” o simplemente “No se ponen la pilas”.
Pero pocas veces la conversación se dirige hacia: ¿Les estamos dando realmente las herramientas para lograrlo?
Porque una cosa es exigir un resultado y otra muy distinta es crear las condiciones para que ese resultado sea posible.
La teoría de las Demandas y Recursos Laborales, desarrollada por los investigadores Arnold Bakker y Evangelia Demerouti, plantea precisamente que el desempeño de las personas está relacionado con el equilibrio entre las exigencias de su trabajo y los recursos que tienen disponibles. Entre esos recursos no hablamos únicamente de presupuesto o tecnología; también están la autonomía, el apoyo del líder, la claridad de roles, la capacitación, la información, la retroalimentación y las oportunidades para aprender.
Cuando las demandas aumentan mientras los recursos permanecen iguales o incluso disminuyen, el costo termina pagándolo la persona. He aquí la paradoja: Queremos equipos de alto desempeño, pero no siempre construimos sistemas que lo soporten.
Queremos que alguien sea más productivo, pero le dejamos procesos burocráticos. Queremos innovación, pero castigamos el error. Queremos autonomía, pero cuestionamos cada decisión. Queremos mejores resultados, pero no actualizamos las herramientas. Queremos líderes capaces de gestionar personas, pero no siempre les damos formación para hacerlo…
Incluso la teoría de establecimiento de metas de Locke y Latham, una de las referencias más importantes en el estudio de la motivación y el desempeño, señala que las metas específicas y desafiantes pueden favorecer mejores resultados, pero bajo condiciones concretas: Capacidad, compromiso, retroalimentación y recursos para alcanzarlas. Es decir, poner la meta no es suficiente.
Por eso, desde la dirección, antes de preguntar “¿Por qué no llegaron al objetivo?”, valdría la pena hacer otras preguntas:
¿Tienen las herramientas? ¿Tienen la información? ¿Saben exactamente qué se espera de ellos? ¿Cuentan con las competencias necesarias? ¿Tienen tiempo suficiente? ¿Pueden tomar decisiones? ¿Reciben retroalimentación? ¿Su jefe está removiendo obstáculos o solamente presionando por resultados?
Esto no significa bajar la exigencia. Todo lo contrario. Un liderazgo responsable no consiste en reducir las metas para que nadie se incomode. Consiste en elevar simultáneamente la expectativa y la capacidad organizacional para responder a ella.
Porque cuando una organización exige más, pero lo hace sin proporcionar más recursos, eventualmente deja de gestionar el desempeño y comienza a gestionar el desgaste.
Y me atrevo a decir que esto es un pin mental, necesitamos entender que: Hay una diferencia enorme entre un equipo que no quiere dar resultados y uno que quiere hacerlo, pero está intentando hacerlo con procesos deficientes, herramientas insuficientes, prioridades contradictorias o capacidades que la organización nunca se preocupó por desarrollar.
Por ello la organización debe con urgencia preguntarse qué más puede hacer para que su gente pueda dar lo mejor de sí.Porque exigir resultados es parte de dirigir, perocrear las condiciones para alcanzarlos también.
