La frase que más escuché este año en las organizaciones: “La gente se está resistiendo al cambio”.
Y la verdad es que, cada vez me convence menos.
No porque la resistencia no exista, sino porque muchas veces estamos utilizando esa palabra para explicar e inclusive me atrevo a decir “justificar” comportamientos que no hemos querido ver o sabido comprender.
La investigación reciente de Oreg y Sverdlik (2025), publicada en Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior (Revista Anual de Psicología Organizacional y Comportamiento Organizacional). Cuestionó la idea tradicional de que las personas simplemente “se resisten” mientras la organización intenta vencer esa resistencia.
Proponen hablar más bien de respuestas al cambio, considerando que pueden coexistir apoyo, ambivalencia, incertidumbre y oposición, dependiendo del momento, el contexto y la forma en que se gestiona la transformación.
Y aquí está el problema: Si diagnosticamos incorrectamente esas respuestas al cambio o resistencia, también elegimos incorrectamente la intervención. Y en ese sentido haycinco señales que me parecen particularmente reveladoras:
1. La capacitación terminó, pero las personas siguen haciendo las cosas como antes.
Puede parecer falta de compromiso, pero no necesariamente lo es. Cuando una persona conoce el nuevo proceso, y fue capacitado para el mismo, pero continúa utilizando el anterior, necesitamos preguntarnos qué está impidiendo la adopción:
¿El nuevo proceso realmente funciona?, ¿Qué está dificultado la ejecución?, ¿tiene tiempo para incorporarlo?, ¿su jefe lo modela?, ¿los indicadores siguen premiando la conducta anterior?, ¿existe claridad sobre lo que se espera?
Volver al comportamiento anterior, o crear atajos son conductas documentadas de resistencia, pero también pueden revelar problemas de diseño, incentivos o acompañamiento.
2. Hay silencio donde antes había conversación.
Esta es una de las formas de resistencia que más fácilmente pasa desapercibida, porque no siempre encontraremos personas que protestan. A veces encontraremos personas que dejan de preguntar, de participar, de proponer o de contradecir.
La famosa resistencia silenciosa, nos dice que el silencio puede convertirse en una forma de respuesta frente a cambios organizacionales. Por eso, que nadie se queje no significa necesariamente que todos estén de acuerdo.
3. Los mandos medios “compraron” el proyecto en la reunión, pero no lo están movilizando con sus equipos.
Esta señal merece especial atención. Los mandos medios ocupan una posición compleja: Reciben la transformación desde arriba y tienen que convertirla en comportamientos concretos hacia abajo. Si no comprenden el cambio, no confían en él o no se sienten preparados para gestionarlo, pueden convertirse (consciente o inconscientemente) en un freno.
De hecho, Prosci identifica precisamente a los mandos medios como uno de los grupos donde suele concentrarse mayor resistencia.
Por su parte McKinsey ha encontrado que las transformaciones tienen mayores probabilidades de éxito cuando los líderes comunican una narrativa clara, los mandos hacen tangible el cambio y las personas de primera línea participan activamente.
4. Empiezan a aparecer frases como: “Otra vez lo mismo”.
Esta frase no habla solamente del cambio actual. Habla de la historia de cambios anteriores. Cuando una organización ha vivido demasiadas transformaciones sin cerrar adecuadamente ninguna, puede aparecer algo más que resistencia: Fatiga de cambio.
En una investigación de Prosci, 73% de los participantes señaló que sus organizaciones estaban cerca, o más allá del punto de saturación de cambio.
Por eso, antes de decir “la gente no quiere cambiar”, es necesario reflexionar: ¿Cuántos cambios les hemos pedido procesar y cuántos hemos acompañado realmente?
5. La organización está intentando gestionar la resistencia… sin preguntarse qué la está provocando.
Para mí, esta es la señal más importante. Porque no toda resistencia se resuelve comunicando más.
Necesitamos entender a la resistencia como la punta del iceberg, y conforme identificamos su base descubriremos que a veces necesitamos generar conciencia, otras veces desarrollar capacidades, en algunos casos reconstruir confianza, modificar incentivos, involucrar a las personas en el diseño o simplemente reconocer que el nuevo proceso tiene problemas.
Sin embargo, lo que hacemos es llamar resistencia a todo aquello que todavía no nos hemos detenido a escuchar, diagnosticar y comprender a profundidad. Y una organización que etiqueta rápidamente la resistencia puede terminar combatiendo el síntoma mientras conserva intacta la causa.
