A medida que las organizaciones crecen, comienzan a priorizar el proceso sobre el producto. Esto impide la innovación real. Cuando las empresas se dan cuenta de esto, generalmente responden de tres maneras: contratando consultores para hacer una reorganización, adoptan nuevos procesos alternativos o disruptivos para estimular la innovación o toman medidas para intentar reformar sus comportamientos burocráticos. En cambio, lo que las organizaciones necesitan es una doctrina de innovación que aborde la cultura, la mentalidad y el proceso y guíe los esfuerzos de la organización para lograr innovaciones reales constantemente.
El tipo de interrupción que enfrentan la mayoría de las empresas y oficinas de gobierno en este momento es un evento que ocurre una vez cada pocos siglos. La disrupción actual es más que solo cambios en la tecnología o la competencia, es mucho más y estas fuerzas combinadas están remodelando por completo tanto el comercio como el mercado.
Hoy en día, dado que las grandes organizaciones se enfrentan a interrupciones continuas, han reconocido que su estrategia y estructuras organizativas existentes no son lo suficientemente ágiles para acceder y movilizar el talento innovador y la tecnología que necesitan para afrontar estos desafíos. Estas organizaciones saben que necesitan cambiar, pero a menudo el resultado ha sido insuficiente. Intentos inútiles de tratar de contener los problemas a medida que surgen sin comprender su causa de origen.
Es por eso que, las empresas y las oficinas gubernamentales deben dejar de hacer esto o sencillamente fracasarán y continuaran estancadas.
Debemos construir una mentalidad, una cultura y un proceso para solucionar esto, desarrollar e implementar una doctrina de innovación.
La mayoría de las empresas y organizaciones se enfrenta a amenazas externas nuevas y en rápida evolución. Sin embargo, su gran obstáculo es interno. Lo que antes había sido una fortaleza, sus grandes procesos de gestión, ahora frena su capacidad para responder a nuevos desafíos.
Las empresas se enfocan en sus procesos
Al inicio, toda gran organización era una empresa emergente, una startup dispuesta a asumir riesgos: nuevas ideas, nuevos métodos, nuevos clientes, objetivos y misión. Si era una empresa comercial, descubría la adecuación del producto al mercado; si era una organización gubernamental, se enfocaba en el ajuste de solución a usuarios. Con el tiempo, a medida que estas organizaciones crecieron, construyeron procesos. Todas las herramientas que permiten a las empresas escalar a la ejecución repetible. Procesos de recursos humanos, procesos legales, procesos financieros, procesos de adquisición y contratación, procesos de seguridad, procesos de gestión y desarrollo de productos, y formas de desarrollo organizacional, etc. Todas estas son excelentes estrategias y herramientas que ofrecen las escuelas de negocios y las empresas de consultoría y recomiendan implementar.
El proceso ayuda a garantizar que se pueda ofrecer soluciones escalables sin afectar ni interrumpir otras partes de la organización.
El resultado de este comportamiento monopolista es que la innovación muere aquí, la tecnología y los hábitos de consumo en el mercado los pasan por alto. Para entonces, la empresa ha perdido la capacidad de competir e innovar.
En las dependencias de gobierno, este fenómeno de idolatrar al proceso sobre el producto (o servicio) ha ido más allá. Muchas oficinas de gobierno subcontratan a contratistas privados, dejando al gobierno principalmente con personas en atención de los procesos, que escriben los requisitos y supervisan la adquisición, llenan formularios y gestionan programas y contratos.
Sin embargo, cuando el gobierno se enfrenta a nuevos adversarios, nuevas amenazas o nuevos problemas, tanto la gente del proceso interno como los contratistas externos se resisten a dejar sus viejas formas y obsoletas formas y desarrollar soluciones radicalmente nuevas. Para los contratistas, cualquier cosa nueva ofrece el riesgo real de perder un lucrativo flujo de ingresos existente. Para los burócratas, debido a que el statu quo es un espacio conocido, cómodo y sin mucho esfuerzo usan la idiosincrasia política y el cabildeo para mantener el statu quo.
El resultado es que los sistemas heredados viven como un lastre y un impedimento para hacer que el país progrese y mejore.
La simulación y la innovación real
Un entorno competitivo debe impulsar a una empresa o bien a cualquier oficina de gobierno hacia nuevas formas de organización que puedan responder rápidamente a todos los nuevos retos y amenazas. En cambio, la mayoría de las organizaciones buscan crear aún más procesos de los existentes y esto generalmente lo hacen a través de las siguientes maneras:
1. El primer plan de liderazgo para la innovación es contratar consultores de gestión que presenten sus estrategias, muchas de libro de texto. Los consultores reorganizan la empresa, a menudo de una organización funcional a una organización más interconectada. Pero el resultado es el teatro organizativo. La reorganización mantiene a todos ocupados durante un tiempo, tal vez proporciona un nuevo enfoque en nuevas áreas u objetivos, pero al final es una respuesta inadecuada a la necesidad de ser innovadores.
2. Las empresas y las agencias gubernamentales suelen adoptar actividades de innovación (hackatones, clases de design thinking, talleres de innovación, etc.) que dan como resultado un teatro de innovación. Estas actividades dan forma y construyen la cultura, pero no ganan guerras y rara vez entregan productos nuevos, diferentes y disruptivos.
3. Finalmente, las empresas y oficinas de gobierno se han dado cuenta de que los procesos y métricas que implementan para optimizar la ejecución son en muchos casos obstáculos para la innovación. Los esfuerzos para ordenar y mejorar sus procesos tienen buenas intenciones, pero sin una estrategia general de innovación el resultado no es lo deseado.
Para la mayoría de las grandes empresas, estas reorganizaciones, actividades y reformas de sus manuales no aumentan los ingresos, las ganancias o la participación de mercado de las empresas, ni mantienen a nuestras oficinas de gobierno por delante de los retos y desafíos.
Hoy en día, las empresas y los organismos de gobierno no pueden acceder ni movilizar el talento y la tecnología que necesitan para hacer frente a los múltiples haciendo más procesos. Los mismos procesos que los hicieron exitosos hoy han limitado su capacidad de innovar.
En resumen, las grandes organizaciones carecen de creencias compartidas, principios validados, tácticas, técnicas, procedimientos, organización, presupuesto, etc. para explicar cómo y dónde se aplicará la innovación y su relación con la entrega rápida de nuevos productos o servicios competitivos.
Se debe construir una mentalidad, una cultura y un proceso para solucionar esto.
David Martínez
RMR Consultores
david@rmr.mx
