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martes, mayo 24, 2022

Sistemas de los nuevos equipos de trabajo

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Columna El Faro

Recientes investigaciones sugieren que los equipos de mayor rendimiento han encontrado nuevas formas sutiles de aprovechar las conexiones sociales que durante la pandemia se vieron afectadas, y así impulsar y alcanzar su éxito. Los hallazgos ofrecen pistas importantes sobre las formas en que cualquier organización (pública o privada) puede fomentar una mayor conectividad, incluso dentro del popular formato homeoffice o trabajo remoto  para diseñar equipos de mayor rendimiento.

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Hacerlo requiere más que simplemente contratar a las personas adecuadas y dotarlas de las herramientas necesarias para hacer su trabajo. Requiere crear oportunidades para que se desarrollen relaciones genuinas y auténticas. Los investigadores y autores de estos estudios, presentan una serie de características que son concurrentes en estos disruptivos equipos de alto impacto. Curiosamente todas destacan el papel vital de la estrecha conexión entre compañeros como motor del rendimiento del equipo.

Cuando los nuevos entornos y demandas del mercado nos obligan a construir lugares de trabajo extraordinarios y equipos de alto rendimiento, debemos de ampliar nuestros conocimientos y así respaldar la toma de decisión para seguir competitivos.  Los expertos han apreciado durante mucho tiempo que tres necesidades psicológicas son esenciales: autonomía, competencia y relación. Décadas de análisis e investigación  demuestran que cuando las personas se sienten psicológicamente realizadas, tienden a ser  más sanas,  felices y  productivas. Y después de la sacudida que la sociedad y comunidad laboral sufrió y sigue sufriendo, hoy se requiere atender indudablemente estos factores. 

De esas tres necesidades esenciales, la relación, o el deseo de sentirse conectado con los demás, siempre ha sido la más difícil de cultivar para las organizaciones. Una cosa es atraer empleados talentosos, pero ¿cómo lograr exactamente que se caigan bien?

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Covid-19 ha hecho que fomentar la relación sea aún más difícil. Si bien trabajar desde casa ha sido una bendición para la autonomía, al permitir que muchos decidan cuándo y dónde trabajar, la falta de proximidad física con los colegas ha hecho que sea exponencialmente más desafiante crear vínculos personales cercanos.

Entonces, ¿qué es lo que hacen diferentes los equipos de alto rendimiento?

Tras los últimos estudios y el cruce de información, salieron a la luz cinco diferencias clave, todas las cuales resaltan el papel vital de la conexión cercana entre los individuos como impulsor del desempeño del equipo.

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Mayor uso del teléfono

Si bien las llamadas telefónicas son cada vez menos comunes en el lugar de trabajo en general, ese no es el caso entre los equipos de alto rendimiento ya que estos tienden a comunicarse con más frecuencia, y es significativamente más probable que se comuniquen con sus colegas por teléfono que sus pares menos exitosos.

Si bien la mayoría de las personas anticipa que las llamadas telefónicas serán difíciles e incómodas, esa es una percepción errónea. No solo las llamadas telefónicas no son más incómodas en la práctica, sino que también tienden a fortalecer las relaciones y evitar malentendidos, lo que contribuye a interacciones más fructíferas entre los compañeros de equipo.

Reuniones inteligentes

No es ningún secreto que las reuniones mal organizadas contribuyen a la insatisfacción de los empleados, agotan el ancho de banda cognitivo y  cuestan miles de millones a las organizaciones.

Los equipos de alto rendimiento evitan esos errores comunes de las reuniones sin propósito y mal organizadas. Específicamente, requiriendo trabajo previo de los participantes, presentando una agenda clara y con alto nivel de comunicación antes, durante y después de la reunión.

Al garantizar que el tiempo juntos sea eficiente y colaborativo, los equipos de alto rendimiento no solo hacen un mejor uso de sus reuniones, sino que también preparan el escenario para interacciones más amenas y productivas, lo que contribuye a mejorar las relaciones.

Vinculación con temas ajenas al trabajo

Desde un punto de vista de jefe o gerente, es fácil desaprobar las conversaciones en el lugar de trabajo que no tienen nada que ver con el trabajo. Después de todo, ¿de qué sirve que los empleados dediquen su valioso tiempo a compartir impresiones sobre un partido de futbol o la final de una serie de netfix?

Sin embargo,  las investigaciones sugieren que discutir temas no laborales ofrece grandes ventajas. Eso se debe a que es en las conversaciones personales que identificamos intereses compartidos, lo que fomenta una simpatía más profunda y conexiones auténticas con las demás personas.

En otras palabras, los mejores equipos no son más efectivos porque trabajen todo el tiempo. Por el contrario: invierten tiempo en conectarse de manera genuina, lo que produce amistades más cercanas y por consecuencia un mejor trabajo en equipo.

Reconocer y agradecer

Una razón clave por la que la necesidad de relacionarse contribuye a un mejor desempeño en el trabajo es que nos hace sentir valorados, apreciados y respetados por aquellos cuyas opiniones apreciamos. Es por eso que el reconocimiento es a menudo una fuerza motivadora más poderosa que los incentivos monetarios.

Así pues, los miembros de los equipos de alto rendimiento reciben reconocimientos más frecuentes en el trabajo, tanto de sus colegas como de sus gerentes. A la par, también expresan agradecimiento a sus compañeros e iguales con mayor frecuencia, lo que sugiere que dentro de los mejores equipos, el agradecimiento no fluye de arriba hacia abajo. Es una norma cultural que es observable en las interacciones entre pares.

Autenticidad sobre todo

Los miembros de equipos de alto rendimiento tienen significativamente más probabilidades de expresar emociones positivas con sus colegas. Son más propensos a felicitar, bromear y burlarse de sus compañeros de equipo. Y un dato curioso: en los correos electrónicos, usan más signos de exclamación, emojis y GIFs.

Incluso, en los equipos de alto rendimiento, es permitido expresar las emociones negativas y maldecir. Esto es, porque la alternativa a expresar emociones negativas es suprimirlas, y la supresión es cognitivamente costosa. Implica gastar valiosos recursos como energía, enfoque y concentración tratando de ocultar las emociones hacia los demás, dejando menos potencia y claridad mental para hacer el trabajo.

No hace falta decir que hay momentos en los que expresar emociones negativas en la oficina no es útil ni apropiado. Pero, en la medida en que los miembros del equipo experimenten la seguridad psicológica para expresar su gama completa de emociones con sus colegas, el rendimiento general del equipo tiende a beneficiarse.

En resumen, un lugar de trabajo de alto rendimiento requiere más que simplemente contratar a las personas adecuadas y equiparlas con las herramientas adecuadas para hacer su trabajo. Requiere crear oportunidades para que se desarrollen relaciones genuinas y auténticas.

Fomentar conexiones cercanas entre compañeros de equipo no tiene por qué ser costoso ni llevar mucho tiempo. Al incorporar prácticas simples basadas en evidencia que producen una mejor comunicación, reuniones más productivas y amistades más profundas, cada lugar de trabajo tendrá la capacidad de alimentar la necesidad psicológica básica de relación de las personas y mejorar el desempeño del equipo.

David Martínez

RMR Consultores

david@rmr.mx

Aviso

La opinión del autor(a) en esta columna no representa la postura, ideología, pensamiento ni valores de Proyecto Puente. Nuestros colaboradores son libres de escribir lo que deseen y está abierto el derecho de réplica a cualquier aclaración.

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