Hay una diferencia abismal entre no saber y saber… y aun así decidir no hacer nada.
En la dirección de una empresa, esa diferencia no es ética: Es estratégica.
En muchas organizaciones, la alta dirección sí tiene identificadas las áreas de oportunidad. Están mapeadas en diagnósticos, evaluaciones de clima, auditorías internas, recorridos de seguridad. Se conocen los riesgos, los procesos deficientes, las omisiones que ponen en jaque a la operación y, más grave aún, a las personas. Pero ocurre algo inquietante: Se minimiza su impacto, se les baja el volumen, se postergan, se normalizan.
“Después lo vemos”, “No es para tanto”, “Siempre se ha hecho así”
Y mientras tanto, el mensaje real que recibe el colaborador es claro: Tu bienestar no es prioritario.
Desde la psicología organizacional sabemos que la motivación no se construye con discursos aspiracionales, sino con condiciones básicas satisfechas. Abraham Maslow lo dejó claro desde 1943: Nadie puede enfocarse en el desempeño, el compromiso o la autorrealización si sus necesidades de seguridad están amenazadas. La seguridad física y psicológica no es un beneficio adicional; es el piso mínimo.
Ignorar riesgos de seguridad laboral no solo incrementa la probabilidad de accidentes; erosiona la confianza. Y cuando la confianza se rompe, el compromiso se vuelve transaccional. El colaborador deja de pensar “quiero dar más” y comienza a pensar “¿Qué tan poco puedo dar sin meterme en problemas?”.
Los datos respaldan esta realidad. Estudios de Gallup han mostrado consistentemente que los equipos con bajos niveles de seguridad psicológica y física reportan menor compromiso, mayor rotación y hasta un 21% menos productividad. En paralelo, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) estima que los accidentes y enfermedades laborales cuestan alrededor del 4% del PIB mundial. Es decir, no es solo un tema humano; es un tema de negocio.
Inclusive Frederick Herzberg lo explicó con precisión quirúrgica: Los factores de higiene, así como las condiciones de trabajo seguras, no motivan cuando están presentes, pero desmotivan profundamente cuando faltan. Es decir, nadie “se enamora” de su empresa porque no haya riesgos evidentes, pero se desconectan emocionalmente cuando perciben que estas han sido abandonadas.
Aquí es donde los equipos directivos suelen cometer un error crítico: Subestimar el impacto emocional de lo que parece operativo. Un cable mal aislado, una máquina sin mantenimiento, una carga de trabajo excesiva o un protocolo de seguridad inexistente no se viven como fallas técnicas, sino como señales simbólicas. El colaborador no piensa “esto es un riesgo”; piensa “no les importo”.
Y esa idea, cuando se instala, es corrosiva.
Desde la teoría del contrato psicológico, sabemos que las personas no solo cumplen un contrato laboral formal, sino uno implícito: Esperan cuidado, coherencia y responsabilidad por parte de quien dirige; y cuando la empresa incumple ese contrato, aunque no esté escrito, aparece la apatía y, eventualmente, la desconexión.
El verdadero problema no es no tener visibilidad de las áreas de oportunidad. El problema es verlas y decidir que pueden esperar. Porque cuando se minimiza el impacto de los riesgos, lo que realmente se está haciendo es maximizar el riesgo de desmotivación, rotación, errores y pérdida de reputación interna.
La alta dirección no lidera solo con visión; lidera con decisiones. Y cada decisión de ignorar una alerta envía un mensaje más potente que cualquier discurso de valores. Aquí la pregunta incómoda no es si atender estas áreas cuesta tiempo o dinero.
La pregunta real es: ¿Cuánto le está costando ya a la organización no hacerlo?
