En un mundo laboral donde la volatilidad es la única constante, el liderazgo situacional resurge como una promesa flexible y adaptativa. Desarrollado en los años 70 por Paul Hersey y Ken Blanchard, este modelo sostiene que no existe un único estilo de liderazgo eficaz, sino que el líder debe adaptar su comportamiento según el nivel de desarrollo y competencia de su equipo.
Pero ¿sigue siendo esta propuesta válida frente a generaciones como los millennials y la Generación Z, cuyas expectativas laborales distan radicalmente de las anteriores?
Según el informe “Global Talent Trends 2024” de LinkedIn, el 81% de los empleados menores de 35 años prefieren trabajar para líderes que demuestren empatía y flexibilidad antes que autoridad y control jerárquico. El liderazgo situacional, con su capacidad de ajustar el estilo desde el directivo hasta el delegativo, parecería encajar como anillo al dedo. Sin embargo, este enfoque enfrenta desafíos sustanciales en su implementación real, especialmente en entornos corporativos rígidos que no han evolucionado al ritmo de las nuevas mentalidades.
Un estudio reciente de McKinsey & Company revela que el 62% de los jóvenes profesionales en América Latina perciben a sus líderes como desconectados de sus necesidades emocionales y de desarrollo personal. Esto contrasta con uno de los pilares del liderazgo situacional: el diagnóstico del estado de desarrollo del colaborador. En la práctica, muchos líderes carecen de las habilidades para evaluar correctamente en qué nivel de madurez se encuentra su equipo, o simplemente no tienen el tiempo para hacerlo en estructuras organizacionales que priorizan los resultados sobre el proceso.
Y aquí entra la disrupción: investigaciones del Center for Creative Leadership indican que las habilidades de autoconciencia y comunicación interpersonal, clave para ejercer un liderazgo situacional efectivo, están entre las menos desarrolladas en los líderes actuales.
Solo el 18% de los líderes evaluados en este estudio obtuvieron una calificación alta en ambas categorías. En otras palabras, el modelo situacional es útil en teoría, pero exige un nivel de inteligencia emocional y adaptabilidad que muchos líderes aún no han desarrollado.
Ahora bien, si el liderazgo situacional requiere líderes casi “camaleónicos”, ¿Es realista esperar que todos estén capacitados para ejercerlo con eficacia? La respuesta podría estar en una transformación cultural más profunda.
Las nuevas generaciones no buscan líderes omnipresentes ni paternalistas. Según Deloitte (2023), el 75% de los jóvenes trabajadores valoran más la autonomía y la transparencia que la supervisión constante. Esto sugiere que, más que un liderazgo situacional clásico, lo que se necesita es una evolución hacia un liderazgo contextual y colaborativo, donde el líder facilite condiciones, más que controlar procesos.
Por tanto, el liderazgo situacional no está obsoleto, pero necesita una actualización. En lugar de pensar en estilos predefinidos, las organizaciones deben formar líderes que sepan leer el contexto emocional y productivo de sus equipos, y actuar con una lógica de co-creación, más que de mando. En este sentido, el liderazgo situacional puede ser una brújula, pero ya no puede ser el mapa.
